Bekämpfung des Fachkräftemangels in der Telekommunikation

Bekämpfung des Fachkräftemangels in der Telekommunikation

Hintergrund

GROSSE NACHFRAGE, BEGRENZTES ANGEBOT AN TURMARBEITERN

Unser Kunde ist ein weltweit führendes Netzwerk- und Telekommunikationsunternehmen. Netzwerkdienste sind ein wichtiger Geschäftszweig für unseren Kunden, der immer wieder Angebote für den Bau neuer drahtloser Anlagen und für Modernisierungsprojekte einreicht.

Turmkletterer, einst von der OSHA als der gefährlichste Beruf in Amerika bezeichnet, beschäftigen in den USA etwa 15.000 Arbeitnehmer. Trotz der beträchtlichen Berufsrisiken ist der Beruf in der Regel schlecht bezahlt und wird überwiegend von Subunternehmern ausgeübt.

Mobilfunktürme befinden sich traditionell im Besitz von Kommunikationsinfrastrukturunternehmen und werden an Mobilfunkbetreiber verpachtet. Die Mobilfunkbetreiber wiederum vergeben die Arbeiten an Dienstleistungsunternehmen, die wiederum häufig Unteraufträge an lokale Mastbauunternehmen vergeben. Manchmal kommen noch ein oder zwei weitere Unternehmen hinzu, so dass zwischen Turmeigentümer und Turmkletterer fünf Ebenen liegen.

Die Herausforderung

Abgleich von Investitionen und Verkäufen mit der Anzahl der Besatzungsmitglieder

Turmkletterer arbeiten oft in Vierer-Teams – drei Kletterer und ein Vorgesetzter. Es besteht ein deutlicher Fachkräftemangel an festangestellten Arbeitskräften, und viele haben traditionell für kleine Subunternehmen gearbeitet. Der Talentpool, von dem es bereits eine sehr kleine Anzahl gibt, ist aktiv beschäftigt und arbeitet für Subunternehmen.

Unser Kunde erkannte die Notwendigkeit, mehr Turmbesteiger auf Vollzeitbasis zu beschäftigen, anstatt die Arbeit an Subunternehmer zu vergeben. Er investierte in umfangreiche Schulungsprogramme, um die Sicherheit der Arbeiter, die Projektqualität und die Einhaltung der Vorschriften zu gewährleisten. Im Jahr 2019 eröffnete unser Kunde eine hochmoderne Einrichtung, in der Turmkletterer in einem umfassenden dreiwöchigen Pflichtprogramm – unabhängig davon, ob es sich um Berufsanfänger oder erfahrene Mitarbeiter handelt – in Industriestandards und Besonderheiten des Unternehmens geschult werden.

Als RPO-Anbieter für unsere Kunden musste Pontoon die Investitionen und der steigenden Verkäufe unserer Kunden mit der Anzahl der Turmbesatzungen in Einklang bringen.

Wie wir geholfen haben

KULTIVIEREN, VERBESSERN, UMWANDELN

Um den Anforderungen gerecht zu werden, recherchierte Pontoon und identifizierte Berufsschulen als potenzielle Talentquelle.

Unser Kunde wählte sechs Schulen an vierzehn verschiedenen Standorten aus, mit denen er zusammenarbeiten wollte.

Im Rahmen einer gezielten Kampagne sprach der Kunde häufig an diesen Schulen, um die Schüler davon zu überzeugen, die Arbeit in Fernmeldetürmen den beliebteren Berufen im Energiesektor vorzuziehen.

Es wurden ganztägige Informationsveranstaltungen und Vorstellungsgespräche durchgeführt und die Schüler erhielten Absichtserklärungen für Jobangebote nach ihrem Abschluss.

Darüber hinaus werden diese Schüler vor ihrem Abschluss und dem Einstieg in diesen Beruf oft mit dem Klettern in großen Höhen und extremen Bedingungen konfrontiert.

Diese beiden Faktoren führen oft zu einer hohen Fluktuationsrate bei Berufsanfängern und die Ausbildungsprogramme der Berufsschule haben dazu beigetragen, dies deutlich zu verringern.

Unser Team erkannte auch Schwachstellen im Interviewprozess

In einem angespannten Arbeitsmarkt ist Zeit das A und O und meistens dauert der Interviewprozess viel zu lange. Pontoon strukturierte den gesamten Prozess um. Wir ermittelten zunächst die Prozessverantwortlichen und bestimmten ein oder zwei Interviewer pro Region. Die Interviewer wiederum stellten wöchentlich zugewiesene Interviewzeiten zur Verfügung, so dass unser Team die Interviews mit den Kandidaten in Echtzeit planen konnte. Viele Bewerber waren nicht in der Lage, Termine für persönliche Gespräche zu vereinbaren und schieden daher aus dem Prozess aus. Um die Bindung der Bewerber an das Unternehmen zu verbessern, verzichteten wir auf persönliche Vorstellungsgespräche und führten stattdessen Skype-Videointerviews. Unser Team erstellte dafür automatische Interviewformulare im ATS und legte mit den einstellenden Teams ein SLA von 24 Stunden fest. Da wir jetzt nur noch eine Handvoll Interview-Manager hatten, konnten wir die SLA einhalten und die Stellen viel schneller anbieten, ohne dass wir den Kandidaten an andere Angebote verloren. Dies führte auch zu einer strafferen und einheitlicheren Einstellungspraxis für die Bewerber.

Verbesserung der Kommunikation

Außerdem stellte unser Team fest, dass es in der Tower-Community gemeinsame Kommunikationsgewohnheiten gibt. Textnachrichten erwiesen sich als die wirkungsvollste Art der Kommunikation. Wir implementierten LoopSMS und automatisierten die Rekrutierungs- und Onboarding-Nachrichten. So werden jetzt beispielsweise am Tag des Vorstellungsgesprächs SMS-Nachrichten an die Kandidaten geschickt, um den Termin noch einmal zu bestätigen oder einen neuen Termin zu vereinbaren. Dies hat die Bindung der Bewerber an das Unternehmen und das Gesamterlebnis für die Kandidaten deutlich verbessert.

Erstellen einer skalierbaren Lösung

Die Anzahl der benötigten Arbeitskräfte basiert auf den gewonnenen Projekten.

Unser Kunde konnte den Bedarf nicht einmal kurzfristig vorhersagen, was einen herkömmlichen RPO-Vertrag schwierig machte. Deshalb haben wir in unseren Shared-Services-Zentren spezialisierte Teams gebildet, die auf der Grundlage eines von unserem allgemeinen RPO-Vertrag getrennten Vertrags arbeiten.

Das Shared-Delivery-Team kann je nach Projektangebot und -nachfrage problemlos aufstocken oder reduzieren.

Kundenergebnisse

FÜHREND AUF DEM US-MARKT BEI TURMKLETTERERN

Im Jahr 2018 stellte das RPO-Team von Pontoon etwa 1.000 Turmbauarbeiter in den USA ein – ein erheblicher Marktanteil, wenn man bedenkt, dass es in dem Land etwa 15.000 Arbeiter in diesem Bereich gibt. 43 % dieser Einstellungen kamen von Berufsschulen, im Vergleich zu nur 2 % im Jahr 2017.

Die Zeit bis zur Einstellung hat sich 2018 aufgrund der Änderungen im Interviewprozess, der verbesserten Kommunikation und der Zunahme von Talenten aus Berufsschulen ebenfalls deutlich verbessert. Zu Beginn des Programms betrug die Zeit bis zur Einstellung 70 Tage. Im Jahr 2017 verringerte sich die Zeit bis zur Besetzung auf 40 Tage und im Jahr 2018 auf 15 Tage.

Durch diese Änderungen im Prozess konnte die Zeit bis zur Besetzung im letzten Jahr um 63 % und seit Beginn des Programms um fast 80 % gesenkt werden.

Trotz des offensichtlichen Fachkräftemangels konnte der Kunde dank der schnellen Einstellung und des größeren Talentpools in Verbindung mit den Investitionen des Kunden in die Projektqualität und -einhaltung verbessern und weiterhin neue Dienstleistungsprojekte anbieten und gewinnen.

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